·本报通讯员 李洪川 董林泉·
雄安公司自成立以来，便坚持高起点、高标准贯彻“一切工作到项目”的核心理念，将“起步即大商务，目标即创效”作为行动准则。历经两年砥砺奋进，大商务管理体系纵深推进成效显著，项目全周期价值创造水平稳步提升。
锻造营商价值链战略锚点，构建经营质量增长极，下好高质量发展先手棋。
商务部全程参与编标任务，将成本测算贯穿标书编制始终，以“无测算不评审”的原则坚决执行标前100%测算。以“所投即所中”的态度深入分析合同清单，立足项目运营视角组织不平衡报价，为中标后资金快速回流、二次经营、风险化解等打下基础。此外，公司依托区域经营优势，建立区域大商务数据库，开展投标数据对比，指导经营团队提高投标效率。
构建精益生产中枢链，深挖过程创效潜能池，抢占发展质量制高点。
公司紧扣项目策划主线，系统构建全流程商务策划体系。一方面，持续强化商务策划深度与广度，通过动态优化策划方案，精准锚定“可行性、经济性、可计价性”三大核心指标，充分发挥策划创效的引领作用，以目标导向驱动价值创造。另一方面，建立“策划-执行-复盘”闭环管理机制，分管领导牵头开展策划“回头看”专项工作，运用PDCA循环原理，实时校准预期目标与实际执行偏差，确保策划方案落地见效。同时，依托大商务一体化信息平台，构建分包企业全生命周期管理体系，从准入审核到履约评价实施数字化管控，通过量化考核结果运用，建立正向激励机制，有效激发合作队伍争先创优积极性，实现双方合作共赢。
打造成本管理战略支点，创新属地化管理范式，攻克生产效益薄弱带。
公司构建精细化成本管控体系，聚焦“劳、材、机、管、临”五大核心要素，通过系统化剖析与靶向施策，实现全流程成本动态管理。依托鲁班网数字化平台，实施分供方线上招采机制，通过充分的市场竞争机制，构建“优质优价”资源供应链，有效降低采购成本。在施工组织层面，建立科学的设备调度模式，动态优化设备使用计划，显著提升设备利用率，最大限度降低闲置损耗。针对临建工程管理，制定刚性设计限额指标体系，严格要求方案编制达到“图文并茂、量价精准”标准，并将验收评估与限额指标考核深度绑定，配套实施差异化奖惩机制，以正向激励为主导，精准破解临建管理效能瓶颈，推动成本管控向精益化、标准化方向迈进。
搭建责任成本管控塔，构建标准作业基准面，夯实高质量发展承重墙。
公司以“两率”偏差为突破口，深度挖掘测算、预算、结算“三算”数据价值，通过建立动态对比分析机制，精准识别业务短板，实施靶向整改，驱动全链条业务提质增效。秉持结果导向管理理念，持续完善项目业绩考核体系，根据业务发展需求动态优化考核指标与评价机制，开展穿插式去机关化、管控检查等工作，确保考核覆盖全面、检查不留死角。在管理执行层面，强化刚性约束，坚持原则、敢于动真碰硬，严格落实承包责任制，第一时间签订目标责任书并实施风险共担机制，刚性兑现考核结果，形成“目标明确、责任压实、奖惩分明”的闭环管理体系，有效激发全员创效动力。
疏通价值创造主航道，完善资金管控新矩阵，打造风险防御警戒线。公司构建全周期过程创现管控体系，聚焦“两金”压降与“双清”攻坚，通过优化考核强化逾期债权管控。建立权责清晰的层级责任矩阵，将双清目标纳入刚性考核，实施奖惩分明的激励约束机制，确保到期债权颗粒归仓。同时，筑牢债务风险防控屏障，深化资金自平衡管理机制，以司库系统期间资金收支预算为核心抓手，构建全流程动态监测体系。将资金自平衡理念贯穿支付端管理，对中标项目实行“一案一策”精准编制平衡方案，严把合同评审关口，将支付条款合规性作为评审核心要素，从源头规避债务纠纷风险，切实提升企业资金运营质效与抗风险能力。
优化项目管理体系和大商务管理的核心在于推动适合本单位实际的顶层设计、制度建立和刚性执行实现闭环，逐步形成机制自转和文化自觉。雄安公司将持续探索、总结迭代措施，一抓到底，以实实在在的项目创效和企业效益推动公司健康发展。
