本报成都讯（通讯员 覃金枝）今年以来，物资公司深化激励机制建设，在“市场引领，牢记使命，创造价值，共享共存”的驱动下，从提升公司竞争力出发，推动业绩考核聚焦经营目标，力推价值实现。
建章立制，强化考核。围绕改革后的发展重点、难点，以目标管理驱动价值实现，建立健全各项激励机制。在组织考核评价方面，重新制定《分公司业绩考核管理办法》，出台《区域物资供应中心业绩考核管理办法》《川藏铁路项目物资供应中心薪酬绩效管理办法》，设置“双50双80”刚性调整规定，考核结果与薪酬收入、职务任免、评优评先等全方位挂钩；在员工考核评价方面，制定《中层干部考核评价管理办法》《本部员工绩效考核管理办法》，出台《所属单位一般员工考核指导意见》，指导所属单位运用目标与关键成果法、目标管理法和关键绩效指标法等绩效管理工具开展考核评价工作，强化评价结果运用，提升考核评价质量。
业绩谈判，明确目标。为保证员工对价值观、业绩目标和工作重点形成共识，使经营工作更具方向性和针对性，组织区域供应中心、分公司和本部各部门召开业绩谈判会，共商绩效目标下达值。通过绩效协商，加码集采规模目标值为55亿元，超集团下达指标5亿元；加码仓储物流营收目标值为7785万元，超集团下达指标1620万元；加码债权清收目标值为3.25亿元，超集团下达指标0.1574亿元。根据签订的《经营业绩责任书》和《资金回收责任状》，下属单位将集采规模、营业收入、考核利润等各项经营指标解码并层层分解至下属部门和员工，协商确定部门和员工绩效目标、工作计划、实施路径和完成期限等，保证人人肩上有指标，确保整体目标实现。
绩效追踪，助力提升。在明确绩效计划后，物资公司上下同欲，围绕经营目标奔跑前进。与此同时，物资公司对下属单位、下属单位对下属部门、下属部门对员工开展绩效追踪及绩效辅导。借助经营周报、月报、季报等形式做好业绩完成情况反馈；推行“赛马”机制，定期通报业绩完成情况，帮助经济责任单位找差距、补不足、助提升；通过交班会、经济运行分析会、业务专题会、工作会等方式向员工传递业绩目标运行质量；利用项目走访、工作交流等契机开展一对一面谈沟通，根据员工处境和特点，因人制宜给予态度、能力、经验等方面的绩效辅导。在绩效追踪过程中，及时组织资源、采取措施予以方式纠偏；针对存在问题与建议，组织研究，制定解决措施，推动问题解决，保证目标完成。
