勇当站后施工排头兵

——中铁二局电务公司改革创新谋发展(上)

来源:铁道建设报     2020年 12月 12日         版次:01     作者: ·本报记者 李 杨·

    西(安)银(川)客专雷旗村牵引变电所

    天堑搭银线,地隧架金桥。面对严峻的市场挑战,中铁二局电务公司紧跟中铁二局改革发展步伐,坚持目标导向,强化机制引领,以改革创新持续完善管理体系,激发管理活力,绘出了一条平稳上升的靓丽曲线,净利润、净利率、资金存量等财务指标表现良好,在集团内各子公司中排名前列,企业经济效益和社会效益实现了双丰收。

    造血:协同奋进谋发展

    立足自身实际,电务公司坚持辅助经营与自主经营共进,经营开发与施工生产并重,在既有市场深耕细作,在新兴市场积极拓荒。

    “中国中铁明确专业公司‘既干又揽’的定位,这就决定了我们必须具备过硬的自主经营能力,杜绝‘等、靠、要’思想,不能依赖别人输血给我们。”电务公司领导班子表示。

    “班子成员尤其是片区分管领导的精力要往经营工作上倾斜,区域指挥部要自觉提高造血功能。”

    电务公司在密切配合中国中铁区域总部、集团公司区域公司发挥辅助经营职能的同时,着力提升自主经营能力,充分利用近年来区域经营打下的良好基础,着眼国际国内,找准重点项目,集中优势资源,紧盯重点市场、重点客户,坚持做到依靠不依赖、独立不孤立、自强不自恃,实现了从单一的铁路施工到集铁路、城轨、公路、楼宇智能化施工与智能化设计、预制件加工、试验检测、联调联试等上下游业务于一体的业务拓展,争取了更大的市场份额。

    经过近10年的探索,公司建立了“党政领导齐抓、片区领导主导、区域指挥部主责、项目部配合”的区域经营模式,明确将公司主要领导、业务领导50%的精力,片区包保领导80%的精力放在经营工作上;并结合实际不断调整优化区域经营布局,完善经营承揽和项目诚信履约考核奖惩机制,逐步做实做强了阵地化的区域经营模式,区域经营体系持续得到完善。

    2018、2019两年,公司经营业绩连续创历史新高,实现逆势上扬。2019年全年持续巩固城轨经营市场,中标额52.7亿元,占比72%,新进入洛阳市场,重返苏州市场,杭州、深圳、福州、北京等重点市场持续巩固;公路、市政工程市场开拓取得新突破,遵余高速、赣新大道、云南滇中引水等项目接连中标,经营份额大幅上升。2020年相继进入郑州、佛山、南通等地铁市场,经营规模和任务完成额稳步递增,在实践中积累了自觉屯田积粮、找米下锅的良好基因,为企业可持续发展创造了良好条件。

    淬炼:烈火之中煅真金

    “如果真的是金子,烈火只会让它的光芒更加闪耀。”

    经营工作有保障之后,后续大家拼的就是管理能力,企业之间的竞争,归根结底是内部管理水平和管理能力上的竞争。

    作为中国中铁旗下的“四电铁军”,电务公司领导班子审时度势,严格践行诚信履约服务理念,将项目管理放在首位,重点抓稳项目管理策划,健全安全质量管理体系,周密部署,通过切实有效的措施,确保施工生产顺利推进,严格兑现各项工期目标和合同承诺。

    电务公司领导班子在坚持“法人管项目”的前提下,压实项目部主体责任,坚持以施工组织为主线,通过狠抓项目管理策划、方案预控、资源配置、过程管控、完工项目清算等重点基础工作,着力强化施工计划兑现考核、工期预警后台帮扶机制、安全质量红线管理,全面提升项目部自我管控、自我解决问题的能力。

    为了激发项目管理活力,激励项目部更好地完成各项目标任务,公司建立了以项目部年度绩效考核和全周期经济责任制为核心、其它专项考核为辅的考核激励机制。制定了《工程项目管理绩效考核办法》,对项目部管理成果进行阶段性评价考核,每年12月公司本部相关业务部门根据对口业务管理指标完成情况,对各单位党建思想政治工作、工程管理、成本管理、安全质量、财务管理等7个方面进行考核评分,并围绕项目生产核心业务建立了业务专项考核奖励机制。

    电务施工作为全线施工中的“扫尾”工程,经常碰到站前施工进展缓慢,工期拖延的状况,抢工是电务公司面临的“家常便饭”。稍不注意就会影响整个工程的开通运营。但电务人凭着高度自觉的诚信履约意识、优良的工作作风和过硬的施工能力,打赢了一次又一次硬仗、险仗和恶仗,为电务公司在行业内树立起了良好声誉。

    电务公司领导班子始终坚持以人为本的发展理念,致力于提升现场管控能力,坚持将现场管控能力作为检验安全管理水平的“试金石”,根据安全生产“管”“监”分离工作要求深入落实安全生产责任制,持续健全管理体系、抓好预防预控,不断提升现场管控能力,确保了安全生产稳定。

    广泛开展“项目经理每天半小时安全工作”活动,严格落实领导带班和安质人员旁站制度,抓好风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制,推进安全质量重要风险、重大危险源、重要环境因素清单化管理,并针对性加强劳务队伍管理,将现场管理由单纯地“管”升级为“管”“教”结合,结合实际开展技术、安全再交底,不断提升劳务人员作业水平和自主安全防范能力。在科技攻关方面,公司加强技术创新,通过开展项目督导、施工技术方案论证、规范技术标准、科技开发等(下转第二版)

  

勇当站后施工排头兵

——中铁二局电务公司改革创新谋发展(上)

字数: 1942 2020年 12月 12日 要闻

    西(安)银(川)客专雷旗村牵引变电所

    天堑搭银线,地隧架金桥。面对严峻的市场挑战,中铁二局电务公司紧跟中铁二局改革发展步伐,坚持目标导向,强化机制引领,以改革创新持续完善管理体系,激发管理活力,绘出了一条平稳上升的靓丽曲线,净利润、净利率、资金存量等财务指标表现良好,在集团内各子公司中排名前列,企业经济效益和社会效益实现了双丰收。

    造血:协同奋进谋发展

    立足自身实际,电务公司坚持辅助经营与自主经营共进,经营开发与施工生产并重,在既有市场深耕细作,在新兴市场积极拓荒。

    “中国中铁明确专业公司‘既干又揽’的定位,这就决定了我们必须具备过硬的自主经营能力,杜绝‘等、靠、要’思想,不能依赖别人输血给我们。”电务公司领导班子表示。

    “班子成员尤其是片区分管领导的精力要往经营工作上倾斜,区域指挥部要自觉提高造血功能。”

    电务公司在密切配合中国中铁区域总部、集团公司区域公司发挥辅助经营职能的同时,着力提升自主经营能力,充分利用近年来区域经营打下的良好基础,着眼国际国内,找准重点项目,集中优势资源,紧盯重点市场、重点客户,坚持做到依靠不依赖、独立不孤立、自强不自恃,实现了从单一的铁路施工到集铁路、城轨、公路、楼宇智能化施工与智能化设计、预制件加工、试验检测、联调联试等上下游业务于一体的业务拓展,争取了更大的市场份额。

    经过近10年的探索,公司建立了“党政领导齐抓、片区领导主导、区域指挥部主责、项目部配合”的区域经营模式,明确将公司主要领导、业务领导50%的精力,片区包保领导80%的精力放在经营工作上;并结合实际不断调整优化区域经营布局,完善经营承揽和项目诚信履约考核奖惩机制,逐步做实做强了阵地化的区域经营模式,区域经营体系持续得到完善。

    2018、2019两年,公司经营业绩连续创历史新高,实现逆势上扬。2019年全年持续巩固城轨经营市场,中标额52.7亿元,占比72%,新进入洛阳市场,重返苏州市场,杭州、深圳、福州、北京等重点市场持续巩固;公路、市政工程市场开拓取得新突破,遵余高速、赣新大道、云南滇中引水等项目接连中标,经营份额大幅上升。2020年相继进入郑州、佛山、南通等地铁市场,经营规模和任务完成额稳步递增,在实践中积累了自觉屯田积粮、找米下锅的良好基因,为企业可持续发展创造了良好条件。

    淬炼:烈火之中煅真金

    “如果真的是金子,烈火只会让它的光芒更加闪耀。”

    经营工作有保障之后,后续大家拼的就是管理能力,企业之间的竞争,归根结底是内部管理水平和管理能力上的竞争。

    作为中国中铁旗下的“四电铁军”,电务公司领导班子审时度势,严格践行诚信履约服务理念,将项目管理放在首位,重点抓稳项目管理策划,健全安全质量管理体系,周密部署,通过切实有效的措施,确保施工生产顺利推进,严格兑现各项工期目标和合同承诺。

    电务公司领导班子在坚持“法人管项目”的前提下,压实项目部主体责任,坚持以施工组织为主线,通过狠抓项目管理策划、方案预控、资源配置、过程管控、完工项目清算等重点基础工作,着力强化施工计划兑现考核、工期预警后台帮扶机制、安全质量红线管理,全面提升项目部自我管控、自我解决问题的能力。

    为了激发项目管理活力,激励项目部更好地完成各项目标任务,公司建立了以项目部年度绩效考核和全周期经济责任制为核心、其它专项考核为辅的考核激励机制。制定了《工程项目管理绩效考核办法》,对项目部管理成果进行阶段性评价考核,每年12月公司本部相关业务部门根据对口业务管理指标完成情况,对各单位党建思想政治工作、工程管理、成本管理、安全质量、财务管理等7个方面进行考核评分,并围绕项目生产核心业务建立了业务专项考核奖励机制。

    电务施工作为全线施工中的“扫尾”工程,经常碰到站前施工进展缓慢,工期拖延的状况,抢工是电务公司面临的“家常便饭”。稍不注意就会影响整个工程的开通运营。但电务人凭着高度自觉的诚信履约意识、优良的工作作风和过硬的施工能力,打赢了一次又一次硬仗、险仗和恶仗,为电务公司在行业内树立起了良好声誉。

    电务公司领导班子始终坚持以人为本的发展理念,致力于提升现场管控能力,坚持将现场管控能力作为检验安全管理水平的“试金石”,根据安全生产“管”“监”分离工作要求深入落实安全生产责任制,持续健全管理体系、抓好预防预控,不断提升现场管控能力,确保了安全生产稳定。

    广泛开展“项目经理每天半小时安全工作”活动,严格落实领导带班和安质人员旁站制度,抓好风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制,推进安全质量重要风险、重大危险源、重要环境因素清单化管理,并针对性加强劳务队伍管理,将现场管理由单纯地“管”升级为“管”“教”结合,结合实际开展技术、安全再交底,不断提升劳务人员作业水平和自主安全防范能力。在科技攻关方面,公司加强技术创新,通过开展项目督导、施工技术方案论证、规范技术标准、科技开发等(下转第二版)