（上接第一版）公司高举开路先锋大旗，传承、重塑和发扬开路先锋文化，激励着一代又一代六公司人走南闯北，甘于奉献。为推动文化治企的进程，公司一次次地整理、修订文化理念体系。六公司第三次党代会前夕，“共进”文化自公司“强企富工和谐共进”发展理念中孕育，在基层各项目对“共进家园”的深度打造中逐步成型。“六共六进”内涵，激发了打造中国中铁三级工程公司排头兵的昂扬斗志，成为六公司人不可或缺的精神寄托和心灵家园。
管理创新
勇走企业强盛之路
历经几轮更名、改制、整合，六公司走过了一条不平凡的发展之路。2006年与专业施工能力突出的路桥公司整合，2008年与以机械设备管理为特色的六分公司整合，2010年与以制梁施工见长的制架梁直属大队整合……三度整合、三次壮大，六公司在施工能力、技术管理、机械设备、人才队伍等方面有了前所未有的提高，施工领域进一步得到拓展，公司朝着强盛之路大踏步前行。
目前公司生产规模趋于平稳，年施工生产能力稳定在60亿元以上，业绩遍布全国26个省市自治区直辖市，直达全球3洲4国，创造出了多项荣膺中国建筑工程鲁班奖、国家优质工程奖、国家科技进步奖、詹天佑土木工程奖、中国市政工程金杯奖、天府杯优质工程金奖等优质精品工程。公司在2019年荣登中国中铁三级工程公司20强第9名，连续2年荣获中施协年度“诚信典型企业”称号，被评为企业信用评价AAA级信用企业，涌现出一大批国家级、省部级先进集体和个人，充分积攒着公司勇往直前、走企业强盛之路的底气。
近年来，为进一步巩固发展成果，六公司逐年完善内控管理体系，开展管理实验室活动，依托管理革新，实行物资集中采购、资金集中管控、经营片区划分、职业经理人管理体系搭建、清退冗员优化机构等举措，依托领导班子实地调研、“执行力建设年”、挂牌中国中铁路基与地基技术中心、加强公司能力建设和机构改革，为企业的改革发展提供支持。六公司全面加快制度治企进程，加强流程梳理和职责对应。强推责任成本管理，公司加强量价管控、开展成本督查、建立联动机制、贯彻落实成本管理绩效考核，完善激励约束机制，不断健全成本管理体系制度；整改“审批流程”提效率，强化流程运转效率监控；实行项目工期节点考核制度，在建项目工资总额包干，本部过程考核、KPI指标考核、履约考评等激励措施，抓实考核激励机制。公司发展的基本面得到大幅改善，板块业务、资质体系、发展质量、规范管理等方面的优势日益突出，内生动力更加强劲。
党建引领
勇走企业复兴之路
50多年发展历程，改革由浅入深，紧扣建设新时代开路先锋的愿景，六公司人踏上全面深化改革、勇走复兴之路的征程。六公司充分发挥党委领导作用，把方向、管大局、保落实，明确提出要建设“有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉”的“五有”三级工程公司的总体目标，“坚定一个目标，巩固两个坚持，实现三个提升，凝聚四个动能”的总体思路先行引领。六公司党委以思想引领为根，坚持立足于务虚学习法与公司党委中心组学习和专题学习有机结合，不断校准企业发展航线；以务实党建为魂，扎实开展“不忘初心牢记使命”主题教育，规范“三重一大”决策，全面上线中国中铁“三重一大”决策和运行应用系统，压实“两个责任”，立足“三基”建设，全面推行“四化”党建工作机制，实现系统谋划提档、清单量化提质、考核评价提效；以完善梯队为要，积极构建“公开招聘、组织比选、民主推荐”三位一体的选人用人机制，建立锻炼期培养机制，实行“德、能、勤、绩、廉”全面考核，建立写实档案；以正风肃纪为纲，严格落实党风廉政建设责任制和党内监督工作，通过抓好督查督办和考核问责机制建设，将党风廉政建设和反腐败工作要求真正落实到企业经营管理的各个方面和各个环节；以品牌建设为基，持续在各大央级媒体唱响发展主旋律，培育“共进”文化品牌，统一前进步调，激发实现高质量发展的精气神；以共建共享为本，深入开展“三推工作”“属地共建”，为青年成长成才、建功立业搭建平台，扩大基层群团组织的覆盖面和影响力。
向全面深化改革要动力，以久久为功精神抓落实。六公司正吹响奋力建设中国中铁三级工程公司排头兵的冲锋号，在改革中走向未来！
·六公司党工部·
